Opal consulting- Opal consulting

Les 10 critères de choix d’une plateforme d’activation marketing

Les 10 critères de choix d'une plateforme d'activation marketing

Dans un article précédent nous décrivions les facteurs clés de succès de la construction, puis la mise en place d’un programme d’animation relationnelle. Dans ce contexte, l’activation du Client (par ce terme nous entendons un client ou un prospect) via des solutions de Marketing Automation est un élément essentiel. Le choix de la plateforme la plus adaptée à vos besoins doit donc être réalisé suivant des critères qu’il est important de bien évaluer avant de prendre votre décision.

Nous vous proposons de vous présenter les principaux éléments à prendre en compte pour orienter votre choix en définissant, pour chacun d’entre eux, à la fois le niveau de complexité qui correspond à votre besoin et le niveau de maturité requis dans votre organisation.

Définissons les paramètres à prendre en compte au sein de votre entreprise, car n’oublions pas que tout commence par vos besoins et votre situation de départ !

Critère N° 1 : LA MATURITE DE VOTRE ORGANISATION

La réussite d’une stratégie de marketing automation ne repose pas seulement sur le choix de l’outil et l’aspect technique du projet, mais dépend fortement de l’organisation en place. Les transformations apportées auront forcément des impacts sur votre organisation. Il est donc nécessaire de se projeter sur l’utilisation court et moyen/long terme de la solution :

Evaluez la capacité de vos équipes à prendre en main et à administrer les outils, le temps disponible et les compétences requises. A titre d’exemple, une plateforme complexe à paramétrer et difficilement administrable n’est pas à mettre entre les mains de profils très métiers qui, non seulement rejetteront la solution, mais également ne l’exploiteront pas à 100%. Si en revanche, votre équipe Marketing travaille en collaboration avec des ressources IT dédiées aux paramétrages ou développements complexes, voire à l’intégration de contenus, alors l’exploitation de la plateforme sera optimisée.
Projetez l’organisation cible en identifiant les compétences requises et les nouvelles tâches à réaliser. De nouvelles fonctions pourront être prises en charge par des personnes déjà en place alors que d’autres nécessiteront des recrutements. Cette organisation cible doit être anticipée et décrite dès la conception du dispositif cible pour permettre de la faire évoluer et murir en même temps que le projet.

Critère N° 2 : LE NIVEAU DE SOLLICITATION DE VOS CLIENTS

Votre organisation Marketing peut être très simple avec un niveau de communication et de proposition des offres très maîtrisé et mesuré, ou au contraire très complexe avec de nombreux plans d’actions commerciaux à décliner et plusieurs directions impliquées dans la sollicitation des clients.

Dans ce dernier cas, les notions de gestion de la pression commerciale et de priorisation des émetteurs des campagnes revêtent une grande importance. Il devient donc primordial d’orchestrer les communications en étant en mesure de solliciter le client à bon escient avec l’offre la plus cohérente et adaptée à son parcours, le canal le plus adéquat, et surtout sans l’irriter…

A noter qu’un monitoring « humain » ainsi que des échanges réguliers sur les plans de contact sont requis pour garantir la bonne gestion de la pression et de la priorisation.

Critère N° 3 : LA RICHESSE DES DONNEES & INFORMATIONS

La complexité du ciblage et le niveau de personnalisation que vous souhaitez intégrer à vos communications est également un critère déterminant dans le choix de la plateforme.

Une fois réalisé le travail de recensement des données nécessaires au ciblage / à l’exclusion / à la personnalisation et au pilotage vous serez en mesure de déterminer la structure de données dont vous avez besoin. Celle-ci peut se résumer à 2 typologies :

Les données pouvant être rattachées au client : civilité, nom, prénom, date de naissance, segment, panier moyen… et dans ce cas une simple table de données sera suffisante pour réaliser les campagnes et la personnalisation.
A noter, dans ce cas-là que les information client et agrégats doivent être fournis ou récupérés dans des systèmes connexes de type datalake ou plus classiquement décisionnels.
Les données complémentaires au client permettant de réaliser les ciblages sur d’autres axes (données comportementales, données d’achats, données de navigation…), voire réaliser des ciblages complexes sur la structure même du client (foyer, payeur, utilisateur, vision BtoB vs BtoC,…). Dans ce dernier cas, un modèle de données multidimensionnel sera indispensable pour exploiter les « objets » qui complètent et enrichissent la vision Client.

La richesse et la granularité des données nécessaires à vos besoins orienteront votre choix d’outil soit vers une plateforme simple « mono dimension » qui pourra être alimentée rapidement, soit vers une solution plus complète qui nécessitera un schéma de données plus complexe.

A noter qu’un travail préalable d’identification des données nécessaires et de mise à disposition de celles-ci est requis pour s’assurer que la plateforme pourra être correctement alimentée. Une base amont / tampon est souvent un prérequis pour préparer les données, et assurer une intégration fluide sans traitements additionnels dans la plateforme Marketing. Ne négligez pas ce point sous peine de faire prendre du retard à votre projet (prérequis data !).

Critère N° 4 : LA TAILLE DE VOS BASES DE DONNEES

Le dimensionnement de votre plateforme sera principalement dépendant du nombre de contacts (souvent « actifs ») que vous souhaitez animer. Ce critère est prépondérant dans le choix de la solution qui devra s’appuyer sur une infrastructure robuste si vos bases de données contiennent plusieurs millions (voire dizaines de millions) de contacts et si, de surcroît vous souhaitez respecter des engagements de service élevés (envoi immédiats, délivrabilité,…). Dans ce cas une validation technique de la solution et des tests de montée en charge sont plus que conseillés pour entériner le choix final.

A noter que nombre de plateformes actuelles gèrent très facilement des volumétries de quelques dizaines de milliers de contacts, voire de quelques centaines de milliers, avec un très bon niveau de performance. Dans ce cas, le critère de taille ne sera pas discriminant dans le choix de la plateforme.

Critère N° 5 : PLACE DE LA PLATEFORME DANS LE SI CLIENT

Comme dans tout projet Relation Client, il est nécessaire de positionner votre future plateforme dans l’architecture globale de votre SI. La plateforme peut en effet fonctionner en totale autonomie avec une alimentation des données client manuelle ou automatisée, ou au contraire être au cœur des interactions marketing et commerciales avec vos clients.

Il n’y aura pas d’architecture type et nous préconisons une approche itérative pour faire évoluer son positionnement via une trajectoire qui vous permette de gagner en maturité et d’aller vers une sophistication de plus en plus forte de vos plans de contacts.

Pensez, avant de vous lancer dans le choix d’une plateforme, à bien évaluer votre situation existante, le niveau de maturité de vos équipes et votre contexte SI. Il est en effet nécessaire de connaître ses forces et ses faiblesses avant de se lancer dans la bataille de l’activation !

Les projets de Marketing automation induisent une transformation importante dans l’entreprise qui, au même titre que la diffusion de la vision Client, doit être appréhendée progressivement.

CRITERE N° 6 : DEGRE D’AUTOMATISATION SOUHAITE

Le Marketing Automation consiste à automatiser des actions sur la base de scénarii définis, en réduisant au maximum les interventions humaines. L’objectif est double :

Automatiser des tâches répétitives au sein de vos équipes Marketing / Sales / Client, qui non seulement coûtent à votre entreprise en termes de temps passé, mais qui sont également répétitives sans valeur ajoutée lors de leur construction.
Pérenniser des communications et propositions d’offres dont l’intérêt ou la rentabilité ont été démontrés, et qui sont identifiables et détectables à des moments précis du parcours du client. A noter que les campagnes « triggers » commerciales offrent souvent les retours sur investissement les plus forts parmi toutes les typologies de contacts, et qu’il est donc capital de les planifier et de les automatiser.

Le corollaire de ce critère est le degré de sophistication que vous souhaitez mettre au niveau de l’animation relationnelle. L’automatisation peut en effet prendre la forme d’une simple campagne exécutée et envoyée à une fréquence régulière par rapport à un évènement simple, ou bien d’un parcours plus complexe multi-vagues et omnicanal.

Complexité	Description
+	Envois ad’hoc sur des critères récurrents simples de type « nouveau client ou prospect » sur un canal unique Réutilisation d’un même gabarit adapté à la communication à partir d’une liste de clients.
++	Automatisation de certaines campagnes simples (nouveau client, nouvel évènement alimenté en base de données) avec déclenchement à J+1. Rebond par rapport au tracking réalisé par la plateforme et à la réactivité du destinataire (ouvreur / non-ouvreur, cliqueur / non cliqueur).
+++	Déclenchement temps réel sur un évènement du parcours du client au niveau unitaire. Tracking des comportements client et déclenchement d’un contact personnalisé à l’individu (navigation sur une page en particulier, incident client à réassurer, géolocalisation du client en magasin ou dans une zone proche…). Adaptation du canal de contact aux préférences ou comportements des clients.

CRITERE N° 7 : LA RICHESSE FONCTIONNELLE DE LA PLATEFORME

Si vos ambitions, vos besoins et processus sont bien définis en termes d’animation relationnelle, les fonctionnalités requises pour déployer vos communications en découleront naturellement. Lors de cet exercice, n’omettez pas de définir les fonctions dont vous avez besoin à la fois sur le court et le long terme ; celles-ci conditionneront en effet le choix d’une solution évolutive (ou pas) qui vous accompagnera vers la mise en place progressive de parcours de plus en plus complexes et sophistiqués pour interagir avec vos clients.

Votre activité peut également requérir des fonctionnalités spécifiques qui ne sont pas portées nativement par toutes les solutions. A titre d’exemple, la gestion de contenu, de la pression commerciale, du multilinguisme ou encore l’aspiration automatique de page de site pour constituer une newsletter ne sont pas standards dans toutes les plateformes.
Ces fonctionnalités peuvent être déterminantes pour votre activité, donc pensez bien à être exhaustif lors de leur recensement, pour éviter de développer en spécifique des fonctionnalités que vous auriez pu avoir en natif !

Complexité	Description
+	Ciblage monotable Comptage Routage Statistiques campagne unitaire Gestion des soft / hard bounces
++	Organisation arborescence des campagnes Gestion de workflow de campagnes (vagues, relance, omnicanal) Gestion de formulaire d’abonnement Gestion de contenus A/B test
+++	Ciblage multidimensionnel Omnicanalité email, SMS, push notification, Wallet… Interactions temps réel Aspiration site internet Statistiques consolidées par dimension d’analyse et multi-campagnes

NB : les fonctionnalités listées ne sont pas exhaustives mais données à titre d’exemple. Nous consulter si vous souhaitez avoir plus de détail.

CRITERE N° 8 : LE OU LES CANAUX DE CONTACT

On a souvent tendance à associer le Marketing Automation au seul canal email.

En réalité, l’automatisation des campagnes peut (doit ?) se faire en utilisant les canaux correspondant aux usages des clients. L’email figure souvent en première place mais un grand nombre de canaux peuvent être exploités, du canal historique courrier, au SMS, au push notification, jusqu’aux réseaux sociaux, les sites internet ou encore les wallets.

Canal simple, multicanal ou omnicanal, vos besoins et les usages de vos clients vont fortement orienter le choix de la solution.

En fonction des canaux ciblés et de votre volonté de gérer un parcours unique du client quel que soit le canal, vous devrez vous orienter vers un outil plus ou moins complet et robuste, ou vers plusieurs plateformes spécialisées sur un ou plusieurs canaux. Il s’agira de les intégrer et de les synchroniser pour offrir des communications sans couture d’un canal à l’autre.

A noter que l’omnicanalité, qui implique une vision unique et partagée de toutes les communications et interactions avec
le client, rend nécessaire un lien entre les différents identifiants du client sur l’ensemble des canaux concernés (email, applications, numéro de mobile …) et donc un premier niveau de référentiel Client.

CRITERE N° 9 : LES EXIGENCES DE PERFORMANCE DU ROUTAGE

Certains secteurs comme les médias ont des exigences très fortes pour envoyer une information le plus rapidement possible de manière à être les premiers à diffuser une information. Dans ce cas, la vitesse d’exécution des diffusions doit être maximale avec une infrastructure adaptée qui, si elle ne pourra jamais maîtriser le traitement qui sera fait du côté des FAI (pour l’email) devra apporter des garanties de robustesse et de fiabilité vs les critères de délivrabilité de ces mêmes FAI.

Un autre point, précédemment abordé, concerne la nécessité pour certains annonceurs de délivrer des messages transactionnels 24h/24h qui nécessitent également d’être diffusés via une infrastructure robuste. Des modules complémentaires sont d’ailleurs souvent proposés (et facturés) pour assurer une qualité de service continue et optimale.

CRITERE N° 10 : LE COUT DE LA SOLUTION ET LE ROI ATTENDU

Il existe des plateformes à tous les prix. Ceux-ci varient en fonction des fonctionnalités proposées, du nombre de licences, des services et canaux couverts. La plupart des outils de marketing automation seront proposés via un abonnement mensuel ou annuel dont le prix variera en fonction des options souscrites.

Il est également possible de trouver des logiciels en version gratuite mais les fonctionnalités seront très limitées pour un usage « professionnel ».

Les modèles économiques des plateformes reposent principalement sur 2 modèles de facturation :

Facturation en fonction du nombre d’envois réalisés, sur le principe d’un « coût aux 1 000 » qui déterminent un prix selon le nombre de messages diffusés
Facturation en fonction du nombre de contacts actifs dans vos bases de données

Ce qu’il est important de préciser c’est que des nouveaux acteurs offrent des coûts et des modèles de facturation souvent très intéressants par rapport à des conditions contractuelles historiques, et que nous ne pouvons que vous encourager à revoir fréquemment les contrats qui datent un peu pour trouver des leviers d’économie.

A titre d’exemple, l’envoi de SMS via des routeurs historiques ou les communications transactionnelles peut être géré par votre nouvelle plateforme à des coûts plus bas et mutualisés qui baissent vos budgets annuels et vous permettent de financer des projets ou nouvelles fonctionnalités. La question de l’utilisation de canaux alternatifs moins onéreux et correspondant à de nouveaux usages peut également se poser lors de la mise à plat de vos contrats (on pourra parler des contacts via wallet vs les SMS classiques qui proposent des prix attractifs).

EN CONCLUSION

Il existe de nombreuses plateformes Marketing Automation sur le marché qui peuvent être segmentées en 4 catégories :

1. Des solutions simples monocanal, qui offrent des fonctionnalités poussées sur le canal mais qui doivent être intégrées lorsque l’animation relationnelle sollicite plusieurs canaux.
2. Des outils “middle market” qui couvrent de très nombreuses fonctionnalités et permettent d’aller vers des campagnes sophistiquées avec des ciblages complexes. De plus en plus de plateformes sont très faciles d’accès, adaptés aux profils métier et ouvertes pour une intégration facile dans le SI Client et avec d’autres briques toutes aussi spécialisées.
3. Des solutions leaders sur le marché qui ont pris le tournant du SAAS (qui cohabite avec des contrats historiques « on premise »), qui restent incontournables tout en étant relativement rigides car nécessitant souvent des ressources techniques dans leur gestion quotidienne.
4. Les plateformes intégrées qui proposent des modules Marketing Automation pour contacter le client durant son parcours en complément de fonctionnalités Service Client ou Ventes. Le périmètre fonctionnel n’est pas aussi riche que celui des plateformes spécialisées, mais la promesse d’une animation globale du parcours client transverse à l’ensemble des fonctions de l’entreprise reste séduisante.

Nous ne parlerons pas ici des éditeurs dont les solutions s’adapteront plus ou moins bien à votre besoin. Chez OPAL Consulting, nous disposons néanmoins de benchmarks et de retours d’expérience sur des projets d’implémentation sur l’ensemble des catégories de plateformes décrites, que nous pourrons partager avec vous si vous souhaitez engager un tel program

Agiles mais pas trop !

Vous avez dit agiles ?

Rassurez-vous chers clients et futurs clients, les consultants OPAL Consulting sont agiles ! Combien de fois nous a-t-on demandé si nous connaissions et pratiquions la méthode agile, prérequis à une collaboration fructueuse. Eh bien la réponse est oui !

Nous travaillons à 80% sur des projets « agiles » car c’est bien évidemment la tendance, que les méthodes ont fait leur preuve, et que nous comptons parmi nos clients des pure players qui se sont très tôt organisés en fonctionnement agile, sinon nés dans l’agilité. Nous n’avons d’ailleurs pas peur de dire que nous avons acquis la culture agile souvent avec nos clients, avec les premiers projets que nous avons menés il y a un peu moins de 10 ans, et que les méthodologies, bien qu’ayant des bases communes, sont appliquées de manières très différentes suivant les contextes des projets et la culture des entreprises. A noter que nombre d’entreprises étaient accompagnées par des coachs agiles intégrés au lancement de chaque projet qui contribuaient (et contribuent) grandement à ancrer le changement et à la réussite des projets.

Nous cautionnons donc ces démarches et les organisations qui en découlent, tout en émettant quelques réserves et posant des gardes fous au niveau des modes opératoires à mettre en place. Car si la méthodologie agile a apporté beaucoup dans la manière de gérer les projets, elle a également conduit à des dérives qui déclenchent encore quelques levées de boucliers dans les rangs des sceptiques.

Méfions-nous également de la course à l’agilité qui peut conduire certaines sociétés à proposer l’agile à toutes les sauces ou à s’improviser experts en maniant des termes et de grands principes très théoriques, qui s’avèrent bien vite vides de sens et de concret. Attention donc, à ne pas considérer l’appropriation de ces méthodologies et de ces manières de faire comme évidente, car le changement est profond aussi bien dans les entreprises que nous conseillons qu’au sein de nos propres organisations.
Nous vous proposons donc de nous suivre dans cet article, et de poser des principes fondamentaux sur le chemin qui mène à des projets réussis, des directions comblées, des équipes fières d’elles et, last but not least, des clients finaux satisfaits !

Les bénéfices de la méthode Agile

La méthode Agile permet avant tout une plus forte proximité entre les équipes : le métier, les maîtrises d’ouvrage et les équipes techniques travaillent main dans la main tout au long du projet, afin de délivrer un produit fini en phase avec les besoins exprimés. Cette proximité permet une meilleure réactivité, et une pleine implication des équipes fonctionnelles, à chaque étape de développement, et surtout de la transparence entre l’ensemble des parties prenantes au projet.

La collaboration entre les équipes est facilitée par des instances régulières. Les « daily meetings » réunissent quotidiennement les développeurs et le Product Owner du projet ; ils sont le lieu de partage des avancées de développements, et de précision des besoins exprimés. Côté technique, ces instances permettent également d’échanger entre développeurs ; ainsi en cas de blocage sur une fonctionnalité, un développeur hors du périmètre peut suggérer une solution de développement. Un comité projet hebdomadaire vient compléter ces instances quotidiennes, afin de prendre de la hauteur sur le projet et de faire le point sur la trajectoire attendue.
Les développements étant progressifs et itératifs, le produit créé est soumis à plusieurs phases de recettes intermédiaires à chaque fin de sprint. Ainsi les bugs sont corrigés au fur et à mesure et non pas à la fin des développements comme dans les organisations projet classiques.

A l’issue de chaque sprint, des phases de démo de l’outil sont organisées, afin de présenter aux différentes parties prenantes l’avancée des développements. Le client/utilisateur final peut ainsi avoir rapidement un premier aperçu de ce qu’il a demandé et donner son aval sur les phases suivantes.

L’agilité donne également la possibilité de s’adapter plus facilement à un changement d’orientation du besoin. Ainsi, si le produit présenté en démo ne répond plus à la problématique métier initiale, les équipes techniques peuvent adapter leurs développements avec une forte réactivité. Cette flexibilité permet au projet de coller au mieux à l’objectif final, sans rester bloqué sur le besoin exprimé à l’origine s’il ne fait plus sens.

Enfin, la méthode Agile donne l’opportunité au projet de construire un « MVP » (« produit » minimum viable), soit une première version du produit offrant un niveau minimum de fonctionnalités permettant au produit de fonctionner. Les évolutions suivantes permettent d’ajuster le produit en livrant régulièrement de nouvelles fonctionnalités ou optimisations des fonctionnalités initiales. Ce principe est fondamental car il permet de livrer le plus rapidement possible des éléments prioritaires qui seront réellement utilisés.

Enfin, l’agilité repose sur le principe fondamental d’amélioration continue dont la vertu est incontestable et nécessaire dans tous les projets.

En synthèse, l’intégration de la culture agile au sein des organisations et des projets présente des bénéfices qui ne sont pas à remettre en cause. Cependant, attention à certaines dérives, ou interprétations raccourcies de l’agile, qui mènent certains projets à l’échec.

Agile ne veut pas dire…

Finis les cycles en « V »…
Certains projets ne seront pas immédiatement compatibles avec une approche agile dans la mesure où il arrive qu’un socle soit nécessaire avant de rentrer dans des sprints de développement standards (1 à 3 semaines). Cela concerne notamment les projets liés à la mise en place d’outils CRM, de gestion des campagnes où plus généralement de systèmes informationnels qui requièrent une infrastructure et des bases techniques à partir desquelles les fonctionnalités plus métier seront construites. Les travaux à réaliser dans ces cas relèveront principalement de sprints techniques qu’il est idéalement important de cadencer suivant le rythme cible du projet, mais qui peuvent s’avérer plus longs au démarrage.

Pas de planning et d’échéance projet…
C’est LE cheval de bataille de nos équipes dans le cadre des projets d’intégration que nous pilotons. Avoir un planning est la base de tout projet, et une navigation à vue, conduisant souvent à des décalages planning, n’est pas acceptable. Combien de fois nous a-t-on dit « ne prenez pas cela comme un retard, considérez que nous construisons une trajectoire ». Une trajectoire se construit dès le démarrage, s’ajuste avec l’équipe constituée, mais dans tous les cas les équipes doivent rester focalisées sur une échéance partagée (et accessoirement un budget…). Et ce, même si le principe de l’agile impose une approche sur la durée de la construction et de l’évolution du produit final.

Des besoins en constante évolution…
Il arrive également que la promesse de flexibilité laisse croire aux équipes fonctionnelles qu’elles ont un passe-droit, leur permettant de revenir sur des besoins exprimés en début de projet ou de caser de nouveaux besoins en cours de sprint. Dans la majorité des projets sur lesquels nous accompagnons nos clients, les besoins évoluent en cours de projet et il est nécessaire de pouvoir s’y adapter. Il faut en revanche éviter de redéfinir complètement le besoin, sous peine d’induire un retard planning conséquent. Ceci implique un cadrage solide en amont du démarrage projet et un principe d’instruction et d’évaluation des nouveaux besoins, avant de les intégrer dans le backlog projet et de les prioriser.

Pas de spécifications / documentation
L’un des dangers de l’agilité est le manque de spécifications et de documentation. Les développements étant itératifs et le périmètre mouvant, les équipes techniques ne prennent pas toujours la peine de documenter les règles de gestion mises en place. Or, sans spécifications, la reprise du projet ou sa maintenance n’est pas optimisée et risque de faire perdre le temps gagné lors des développements en Agile.
Il faut donc non seulement une conception générale indispensable à la constitution initiale du backlog, au chiffrage et à l’organisation des sprints, mais également une documentation précise des développements qui doit être intégrée au titre d’une User Story du sprint. Ce dernier n’étant pas validé si la documentation n’est pas produite.

Pas de recette de bout en bout avec des User Stories globale…
Les recettes unitaires tout au long du projet permettent de valider des fonctionnalités précises, de corriger les bugs isolés, et d’avoir ainsi une grande réactivité dans l’optimisation des développements. En revanche cela ne doit pas empêcher une recette de bout en bout au niveau de grands jalons des projets sur des use cases globaux, afin de vérifier la rigueur et le fonctionnement de bout en bout du produit global fourni.

Nos recommandations :

Nous avons évoqué tous les bénéfices de la méthode Agile dont nous sommes convaincus. Cependant, pour mener à bien un projet Agile, il est nécessaire de prendre quelques précautions afin de ne pas tomber dans les pièges de la méthode :

Veiller à bien ancrer la culture agile au sein de l’entreprise en s’assurant que la Direction est le premier relai de cette approche et que sa diffusion soit bien accompagnée et comprise au niveau des équipes opérationnelles ;
Clarifier dès le démarrage les contenus des livraisons des premiers sprints, pour limiter le fameux effet tunnel (rien de visible par les métiers avant mise en place d’un socle technique par exemple) ;
S’assurer d’une implication du « client » interne tout au long du projet. Il doit être disponible et prêt à s’impliquer à tout moment, selon les besoins des équipes techniques, pour un suivi au fil de l’eau du projet, et pour réaliser les recettes unitaires à chaque fin de sprint. La présence continue d’un Product Owner, en relation permanente avec les métiers et utilisateurs finaux, est essentielle sur toute la durée du projet ;
Rédiger une Conception Générale, source du backlog, donnant lieu à un planning et des échéances projet. On acceptera par ailleurs que le périmètre évolue et que le planning soit décalé, sous réserve d’une validation conjointe des nouvelles priorisations ;
Profiter des instances régulières pour garantir l’implication de tous les intervenants ;
Fournir une documentation détaillée des développements finaux réalisés et intégrer leur validation dans les sprints ;
Et enfin, réaliser une recette bout en bout en fin de projet, basée sur des user stories définies, afin de valider le bon fonctionnement de l’outil livré.