La mise en place d’un plan d’animation relationnelle est une composante clé pour une stratégie relation client performante. Elle contribue à la fois à attirer de nouveaux clients et à les fidéliser, tout en renforçant leur proximité à la marque.

Nous parlerons ici de plans d’animation relationnelle transverses qui ne se limitent pas à la seule fonction Marketing. La stratégie d’animation doit évidemment intégrer les autres fonctions « Client » de l’entreprise (Service Client, Ventes, …) en miroir des parcours des clients, qui sollicitent indifféremment des interactions avec l’ensemble des acteurs de la Relation Client. Ces derniers sont donc à la fois à considérer comme autant de canaux de contacts pour la diffusion d’un message, d’une offre, ou encore comme des sources de collecte de la connaissance client.

Nous allons, à travers cet article, vous donner quelques clés de réussite pour le déploiement de plans d’animation relationnelle, dans la perspective de répondre aux forts enjeux liés à cet exercice, à savoir, le développement de votre Chiffre d’Affaires, la satisfaction client et l’attachement à votre marque.

Une démarche pragmatique en 7 étapes

A quel moment définir et mettre en place le programme ?

Plutôt que de parler de moment, il faut parler de maturité et de culture d’entreprise. Il est en effet difficile d’aborder l’animation relationnelle dans une entreprise qui n’a pas encore enclenché une transformation profonde autour du Client, et qui n’affiche pas la volonté d’orienter son organisation, ses processus et ses offres vers ce même Client. Le fameux passage d’une vision produit à une vision Client reste donc un prérequis qui favorise grandement la mise en place d’un programme d’animation relationnelle.  

Cette maturité peut venir de la prise de conscience que les plans de contacts déployés de manière indépendante par différents acteurs d’une même entreprise (Marketing, e-commerce, Ventes, Communication…) sans coordination, sans réflexion globale, ou encore sans cohérence de communication, sont autant de freins, voire d’irritants, dans la relation client. C’est pourquoi le souhait de casser les silos pour organiser les prises de paroles, proposer des offres et messages cohérents et coordonnés, est souvent déclencheur d’une transformation de fond.

Un autre cas de figure concerne les entreprises qui souhaitent industrialiser et professionnaliser leurs pratiques, de manière à gagner en efficacité, automatiser des opérations simples et libérer du temps pour les opérationnels. Ces derniers pourront, par la suite, se concentrer sur la mise en place d’actions de plus en plus personnalisées, et sur une plus grande sophistication de l’animation des parcours.

Quels que soient les cas de figure et les niveaux de maturité des entreprises, les conditions de passage vers une stratégie d’animation relationnelle sont les suivantes :

1 – Le Client comme projet d’entreprise avec un alignement de l’organisation et des « mindsets »

2 – Un sponsor fort pour ancrer le changement et affirmer la stratégie client

3 – Un projet d’entreprise transverse porté conjointement par les métiers et l’IT pour aller encore plus loin dans l’éradication des silos

A noter qu’un programme d’animation relationnelle est un moyen de gérer et d’ancrer le changement dans l’entreprise. En effet, il permet d’embarquer l’ensemble des acteurs concernés par la Relation Client, de leur faire exprimer leurs besoins tout en ayant une démarche d’évangélisation sur les bénéfices apportés par cette approche « tout Client ». Si le changement est facile à opérer auprès de directions proches du Client, il est en revanche plus long d’en démontrer les bénéfices et les mises en pratiques pour, par exemple, des Acheteurs ou des Catégories Managers dans le secteur du Retail, ou encore des Yield Managers dans le Transport ou le Tourisme.

Les différentes étapes

La vision Client

Le point de départ d’une stratégie relationnelle réussie est de définir qui est le Client. Cette approche peut surprendre, mais demandez à 3 personnes différentes travaillant dans une même entreprise qui est / sont le clients(s), et il est très probable que vous obtiendrez 3 définitions différentes… Le point est loin d’être anodin, car avoir une définition précise et exhaustive est essentiel pour éviter que le client ne soit limité et confondu avec des notions qui, certes, le décrivent mais qui n’en donnent pas une vision complète. A titre d’illustration, voici des notions qui peuvent être confondues avec un client :

• Contrat (un client peut en avoir plusieurs),
• Petite annonce (la durée de vie est de 30 jours et on doit savoir si le client utilise nos services depuis 5 ans ou 5 jours…),
• Compte de facturation (le payeur est souvent la cible des communications commerciales),
• Compteur de relève (dans l’énergie le compteur caractérise le foyer mais les habitants sont amenés à déménager)
• …

L’idée est ici de bien définir le Client, ses caractéristiques, son identification par l’entreprise (quel identifiant unique ?), et de faire cohabiter les différentes visions autour d’une structure commune. Cette étape est essentielle car elle permet non seulement de définir une vision partagée du Client au sein de l’entreprise, mais également de décrire les différentes notions et segments qui feront l’objet de traitements différenciés et de pilotage.

Client : qui es-tu ?

Une fois la segmentation bien précisée, un travail d’identification puis d’évaluation quantitative des potentiels de chaque segment est à réaliser dans le Système d’Information de l’entreprise. Cela permet de valider la cohérence de la démarche engagée ainsi que la significativité des populations à animer. Une des vertus de cet exercice est également de « projeter » visuellement la vision Client et de rendre concrètes les différentes populations à adresser auprès des acteurs internes de la Relation Client.

Projection & quantification des segments de clients

Les ambitions

Une fois que la vision Client a été définie et modélisée, il s’agit ensuite de la partager et de la diffuser dans les équipes pour aligner tout le monde.

A cette vision, doivent être associées des ambitions stratégiques, desquelles seront déclinées les objectifs opérationnels de l’entreprise, eux-mêmes déclinés en leviers actionnables au sein de toutes les directions.

La déclinaison des objectifs et des leviers doit se faire au niveau global du Client, et également par segment dont le traitement pourra être différencié (si cela se justifie).

Déclinaison opérationnelle d’un programme relationnel

Les plans d’animation et les différentes typologies de contacts

Une fois que la/les vision(s) Client sont claires et validées par l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise la construction des plans d’animation peut démarrer !

Elle consiste à définir, au cours d’ateliers de travail, les opérations et mécaniques à mettre en place suivant des thématiques bien précises :

• Cycles de vie : plan de contacts et d’accompagnement des clients dans leur relation avec la marque (prospect, client, client fidèle, client fragile, inactif…). Ces plans d’animation relationnelle ont vocation à faire preuve de pédagogie vis-à-vis des clients pour leur faire connaître l’univers de la marque, d’enrichir la connaissance client via des actions de qualification, de réassurer les clients, ou encore de pousser des produits, offres ou services non encore détenus afin de l’engager encore plus dans la relation.
• Evènements du parcours : évènements de la vie du client qui justifient le déclenchement d’un contact de la part de l’entreprise (ventes additionnelles suite à un achat, relance abandon de panier, réassurance de clients ayant donné une note NPS inférieure à un seuil,…). Ces actions personnalisées sont, en général, les plus rémunératrices en termes de performance commerciale, ou les plus à même de créer de la proximité avec les clients à des moments clés de leur parcours.
• Alerting ou contacts transactionnels : opportunités de contact sollicitées par le client (préinscription à l’ouverture d’un service, la mise à disposition d’un produit) ou faisant partie d’un parcours avec la marque (par exemple : avant voyage, pendant, après) qui permet de communiquer avec lui à un moment où il est très réceptif aux communications.

Le point essentiel est que, suivant son expérience avec l’entreprise, son segment ou des évènements de son parcours, le client peut être amené à passer d’un cycle à l’autre (prospect à client par exemple) ou devenir éligible à une communication précise. Dans ce cas, des règles de priorisation des communications et de gestion de la pression doivent régir les plans d’animation, avec une circulation de l’information permettant de cibler ou d’exclure les clients déjà soumis à des sollicitations (via campagnes marketing, via compte client, via un contact télévente…).

A noter que ces plans de contact doivent également cohabiter avec des contacts ad’hoc liés à l’activité commerciale de la marque (déclinaison du plan d’action commerciale) ou plus relationnelle (nouvelle application, nouveau site, nouvelles fonctionnalités, évènement particulier…).

Pour chacune des actions envisagées, les paramètres suivants doivent être définis :

• Quelle cible ?
• Quel message ?
• Qui prend la parole ? (sur quel ton ?)
• Quel(s) canal / canaux ?
• Quels rythmes et moments de déclenchement des actions ?
• Quels indicateurs de performance ?

Les data et l’architecture Client

Une fois que le programme a été défini, décliné en actions et que les mécaniques de priorisation et de gestion de la pression ont été conçues et testées via des use cases précis, l’étape suivante est de s’assurer que les informations nécessaires sont bien disponibles (et de qualité) pour permettre de :

1. Cibler
2. Exclure
3. Personnaliser
4. Communiquer via le bon canal (et avec les bons outils)
5. Piloter et centraliser les issues de contacts

Cette étape est essentielle, dans la mesure où l’on peut bâtir d’ambitieux programmes relationnels qui deviendront immédiatement caduques et fortement déceptifs si, faute de data, nous ne sommes pas en mesure de les opérer.

Il est donc nécessaire, de décrire les architectures fonctionnelle et applicative qui permettront de rendre concret le programme. Une trajectoire doit être définie à cette étape, de manière à mettre en place progressivement les mécaniques en fonction des données et des briques fonctionnelles disponibles ou à mettre en place.

C’est à ce niveau que la question d’un Référentiel Client Unique (thème abordé dans une tribune précédente d’OPAL Consulting) et de la circulation de l’information Client dans le SI est au centre des débats.

Les outils éligibles qui peuvent supporter un programme relationnel peuvent être nombreux et dépendront à la fois de la maturité de l’entreprise, de son niveau d’équipement existant et, bien entendu, des standards internes. Tous ces critères contribuent à structurer l’architecture du SI Client et à orienter la transformation, soit vers des plateformes intégrées, soit vers une construction composée de solutions très spécialisées à intégrer en elles (« best of breed »), ou enfin vers quelque chose de plus hybride entre solutions internes et solutions progicialisées. Ce qu’il faut noter ici, c’est qu’il n’y a pas de vérité sinon celle qui s’adaptera à votre existant et vous permettra de gagner progressivement en maturité pour, finalement, couvrir les besoins cibles d’animation relationnelle.

Un dernier point concerne les différentes solutions du marché qu’il est toujours judicieux de sourcer, pour à la fois enrichir son besoin et, pourquoi pas, réaliser des pilotes pour tester avant de pérenniser certains cas d’usage innovants. A titre d’exemple, certains outils de Marketing Automation proposent des fonctionnalités natives qui permettent « d’aspirer » le contenu d’un site ou d’une page pour le restituer automatiquement dans des contenus push. Cette pratique fréquente dans les medias trouve également des applications pour des entreprises qui affichent par exemples des offres « bons plans » sur leurs sites dans une page de structure fixe qui peut ainsi être aspirée et proposée de manière industrialisée. Nous pouvons également parler des solutions proposant de nouveaux canaux de communication à exploiter dans le cadre des parcours client ; les solutions à la communication via les wallets en sont une des illustrations.

Les Retours sur Investissement (ROI) attendus

Cet exercice est essentiel pour valider l’engagement des chantiers de transformation de la relation Client, mettre en regard les investissements nécessaires et les bénéfices attendus et, enfin, préparer le pilotage du programme.

L’exercice consiste ici à bâtir un business plan qui permettra de suivre les résultats du programme dans le temps. Les indicateurs de pilotage sont à la fois quantitatifs comme le Chiffre d’Affaires incrémental généré, la marge escomptée, le nombre de clients en parc, le taux de churn ou encore le niveau d’engagement des clients ; et qualitatifs avec des indicateurs liés à la satisfaction client ou au Net Promoter Score (NPS).

Il est important de bâtir un outil qui permette de suivre et mesurer les résultats du programme de manière simple et pragmatique. L’objectif étant d’être en capacité de faire évoluer les hypothèses, voire la trajectoire du programme en fonction des résultats mesurés.  

La mise en place

Une fois que la stratégie est claire, que les plans d’animation sont bien décrits et priorisés, que la trajectoire de mise en place est bien définie, alors le déploiement des programmes peut démarrer.

Suivant les orientations prises, la transformation devra se faire de manière coordonnée au niveau des organisations, des processus à faire évoluer ou à déployer, et des outils.

Nous rentrons ici dans de la gestion de programme et de chantiers de transformation, qui dépendront encore une fois du contexte et de la maturité de l’entreprise. Toutefois, quels que soient les cas de figure, 6 principes sont à appliquer :

1. Circonscrire chacun des chantiers et les prioriser dans le temps (démarche progressive)
2. Monter des équipes projet intégrant l’ensemble des parties prenantes (responsabilisation des intervenants)
3. Organiser, toutes les fois où cela est possible, les chantiers sous forme de pilotes de manière à tester rapidement pour valider ou non la mise en place opérationnelle,
4. Fixer des objectifs aux chantiers et les suivre pour être en mesure de valider les orientations prises avant de les pérenniser
5. Communiquer sur le programme et les chantiers pour continuer à diffuser la culture Client et ses bénéfices
6. Accompagner le changement pour ancrer les nouveaux modes de travail

En conclusion

Si vous souhaitez mettre en place un programme d’animation relationnelle, quelle que soit son ampleur et vos ambitions, pensez à bien prendre en compte les étapes décrites dans cet article. Chacune est essentielle pour garantir le succès de votre programme et son adoption au sein de votre organisation.

Nous insisterons, pour finir, sur la communication à faire autour du programme, ses ambitions et les bénéfices attendus, et également sur la gestion du changement.  Cette dernière est essentielle pour professionnaliser votre approche de la relation client et travailler plus efficacement dans le cadre global de l’entreprise. Ce changement pourra bousculer certaines pratiques existantes et amener certaines directions à faire des concessions, mais il en va de la réussite du programme.